REKLAMA

Ludzki pierwiastek w świecie technologii. Architekci IT, dobrze, że jesteście!

Aby dobrze zaprojektować system lub aplikacje, same umiejętności technicznie nie wystarczą – potrzebny jest też kontekst biznesowy. Żeby dobrze go rozgryźć, a następnie sprzedać ideę członkom zespołu, niezbędne stają się umiejętności miękkie i zdolności liderskie. Wszystkie te cechy łączą w sobie architekci IT.

Czym dokładnie się zajmują? W skrócie – oprócz tworzenia oprogramowania projektują relacje. Dodają ludzki pierwiastek do tego, co techniczne i z pozoru hermetyczne. A jak wygląda to w praktyce? Architekci z Future Processing – Michał Depta – Principal Software Engineer i Jarek Porwoł – Lead Software Engineer – opowiadają, jak pracuje się po obu stronach lustra i co pomaga im rozwiązywać skomplikowane wyzwania.

Pracujecie jako architekci oprogramowania. Czym na co dzień się zajmujecie i co najbardziej lubicie w swojej pracy?

Michał: Jestem programistą i to jest podstawa tego, co robię. Ale ze względu na to, czym zajmuje się firma, mam jeszcze inne zadanie – buduję społeczności architektów.

Jarek: Moja praca to w 95% programowanie. Wchodzi w to też analiza, dyskusje, merytoryczne rozważania, co będzie lepsze do zastosowania etc. Druga część mojej działalności jest bardziej „ludzka” – np. prowadzę rekrutacje. Jestem bliżej klienta. Moja ścieżka rozwoju jest trochę inna niż w przypadku Michała.

Kim jest architekt oprogramowania? Czym zajmuje się w Future Processing?

Jarek: W FP architekt to osoba, która najpierw programuje, a potem sprawdza to, co zaprojektowała. Dzięki temu może zobaczyć, czy zrobiła to dobrze, czy też coś poszło nie tak.

Michał: U nas architekci nie tylko biorą udział w fazie koncepcyjnej, ale są też twórcami oprogramowania. Różnica między pracą architekta i programisty w FP dotyczy zakresu odpowiedzialności i kontekstu. Będąc architektem, przyjmuje się szerszą odpowiedzialność za jakość i dobór technologii. Żeby zrobić projekt dobrze, trzeba rozumieć jego szeroki kontekst – nie tylko techniczny, ale też biznesowy. Co ważne: świetny ekspert programista niekoniecznie będzie dobrym architektem. Kilka obszarów zainteresowania i działania oraz szeroka wiedza ogólna – jak w teorii o wyszczerbionym grzebieniu – to kolejne cechy charakteryzujące architekta. Tutaj jego wiedza jest bardziej rozległa niż wiedza developera. Rekrutując ludzi na architektów, kładziemy duży nacisk na adaptację do nowej rzeczywistości pracy z tą właśnie charakterystyką dla tego stanowiska.

Czy te kompetencje muszą być stricte techniczne, czy w tym połamanym grzebieniu mówimy o kompetencjach innych, np. miękkich, interpersonalnych itd.?

Michał: Kompetencje miękkie są konieczne. U nas funkcja architekta jest bezpośrednio związana z byciem liderem technicznym – ale takim liderem naturalnym, dla zespołu.

Jarek: Często dużo większym impaktem w projekcie nie jest to, co ja zrobię, ale to, że pomogę 3 innym osobom osiągnąć cele, które sobie założyłem lub wspólnie założyliśmy. To także świadczy o liderowaniu oraz o różnicy między deweloperem a architektem. Bo te 3 osoby zrobią więcej niż ja, jeśli będę próbował sam zrobić te 3 rzeczy. Stałe, codzienne rozmowy z klientem, day by day, o tym, co się dzieje z projektem, w którą stronę idzie, itd., to też spada na nasze barki. Mamy team leaderów, którzy są na pierwszej linii kontaktu z klientem, ale kiedy klient przyjeżdża, to trzeba mu przekazać wiedzę techniczną dotyczącą projektu w przystępny sposób, umieć się przy tym zaprezentować, wysłowić, nawiązać relację – to są zdecydowanie te umiejętności miękkie, które architekt musi posiadać.

Z drugiej strony rzeczywistość jest tak złożona, że tymi umiejętnościami miękkimi trzeba skutecznie połączyć kropki. Powiedzieliście, że funkcja architekta wiąże się z większą odpowiedzialnością i większym zakresem obowiązków. Co Was skusiło, żeby pójść ten krok dalej, żeby nie zatrzymywać się w tej – nazwijmy to kolokwialnie – bezpiecznej przystani, tylko iść dalej?

Michał: Większa pensja (śmiech). Wydaje mi się, że jest to kwestia osobowości. Część ludzi ma tendencję do tego, aby brać na siebie większą odpowiedzialność. Trochę jest to też kwestia ambicji – takiego kierunku rozwoju, który dany człowiek preferuje. Nie chcę robić tylko jednej rzeczy dobrze. Chcę, żeby coraz więcej zależało ode mnie – bo im więcej zależy ode mnie, tym więcej mam mocy sprawczej.

Jarek: U mnie wyszło to w naturalny sposób – po prostu zdałem sobie sprawę, że ja dokładnie tę rolę w projekcie pełnię. Moja droga na stanowisko architekta była krótsza, bo chodziło tylko o sformalizowanie moich obowiązków. Tak się złożyło, że wszyscy testerzy i developerzy w zespole postrzegali mnie jako ten „głos rozsądku”.

Czy firma rzeczywiście pozwala rozwinąć skrzydła – tak jak mówiliście w kontekście ambicji, kwestii osobowości, rozwoju? I czy takie naturalne talenty, o których mówił Jarek: dziś są tu i tu, a jutro już w całkiem innym miejscu, bo ktoś zauważył, że tam sobie nie tylko lepiej poradzą, ale będą też bardziej potrzebni. Czy to jest Wasza kultura organizacyjna? Czy umożliwia Wam rozwój w tym właśnie kontekście?

Michał: Firma jeszcze nigdy nas w niczym nie hamowała. Gdy mamy pomysł na zmianę, która powinna przynieść pozytywny skutek, to otrzymujemy zasoby od firmy, pomoc organizacyjną itd. Jeszcze nie odbiłem się od szklanego sufitu.

Jarek: U mnie, jak wspomniałem, wyszło to naturalnie. Nikt mi nie stawał na drodze i nie mówił „Nie rób tego, bo to nie jest twoja robota, ktoś inny to zrobi”. To raczej było oczekiwanie w stosunku do nas, do zespołu FP: „chcecie coś robić, to idźcie i róbcie to! Jak wam będzie wychodziło, to świetnie”. Ale generalnie to zawsze jest kwestia indywidualnych decyzji – jedni ludzie chcą to robić, inni nie. Szklany sufit u nas w FP na pewno nie istnieje. Wiadomo, że są jakieś granice rozsądku. Są rzeczy, które chcielibyśmy zrobić, ale trzeba to równoważyć z potrzebami klienta. To, że mamy swoją wizję rozwiązania – to super. Z drugiej strony, klient przyzwyczaił się do jakiejś estetyki, inżynierii, ekspresji, więc trzeba to wszystko dostosować do jego wymagań i potrzeb. Chyba że podczas realizacji projektu zauważamy, że rzeczy, które klient ma lub chce mieć, nie działają. Wtedy przedstawiamy nasze propozycje – z praktyczną podstawą testową. I pokazujemy klientowi, że działają. W takim układzie konfigurujemy, przygotowujemy nowe rozwiązania dla klienta. Nie ot tak sobie, ale poparte twardymi argumentami wdrożeniowymi, analitycznymi etc.

Jakie cechy powinna posiadać osoba, która chce podążyć drogą architekta?

Jarek: Na pewno musi mieć solidne umiejętności techniczne. Bez backgroundu technicznego, dobrze zbudowanego i popartego wiedzą bardzo trudno zostać architektem. Druga kwestia to posiadanie umiejętności liderskich. Chodzi tutaj bardziej o charyzmę, a nie wykształcenie. Chodzi o odwagę, „gotowość do wychodzenia ze strefy komfortu” (FP:1) Ludzie widzą, co robisz, i chcą robić to samo.

Michał: Od architektów wymagamy bardzo dobrej znajomości języka angielskiego. I generalnie umiejętności poprawnej komunikacji z klientem i zespołem; dzielenie się własnym sposobem myślenia i wpływanie na innych ludzi – to są ważne rzeczy. Mieliśmy przypadek człowieka, który zrobił coś świetnego, ale nie potrafił tego przekazać. Chcemy takich ludzi, którzy znając specyfikę stanowiska architekta, chcą po prostu nim się stać. O taki rodzaj liderowania nam chodzi.

Jarek: Jeżeli ktoś chciałby zostać architektem tylko dla wynagrodzenia, ale ta praca nie przynosiłaby mu przyjemności, to lepiej zostać na poziomie senior developera. Dlaczego? Ponieważ jest to z korzyścią dla każdej ze stron: firmy i pracownika.

Czy to jest takie stanowisko „top-top”, czy jest jeszcze coś wyżej?

Michał: W kwestii rozwoju inżynierskiego to jest stanowisko „top-top”.

Jarek: U nas firmie tak właśnie jest. Ale jest też taka filozofia: wymyśl coś innego, pokaż, jak to działa, zacznij to realizować – i wtedy powstaje stanowisko. Tak powstało Technical Expertise około 10 lat temu. To była grupa bardzo doświadczonych ludzi, którzy zaczęli robić nowe rzeczy, gromadzić się razem wokół własnych działań. Naturalnie włączyła się do nich wtedy grupa architektów. Podobnie jest np. z security. Są ludzie, którzy się w tym świetnie odnajdują, są mocno wkręceni w temat i dzięki temu powstała nowa linia biznesowa, nowa ścieżka rozwoju. Ale to wszystko trzeba umiejętnie pokazać – i musi się to sprawdzić. I tylko dopowiem, że obecnie w kadrze mamy najlepszych inżynierów w naszej historii. Co nie znaczy, że wraz z ewolucją firmy nie będziemy potrzebować jakiejś zmiany w tej strukturze.

Porozmawiajmy o społeczności, którą tworzycie. Powstała 10 lat temu, tak?

Jarek: Tak, mniej więcej w tych czasach. To był ruch częściowo oddolny, z aprobatą zarządu. Powstała społeczność, która już nie tylko w kuchni na kawie wymieniała się spostrzeżeniami – znaleźliśmy też inny sposób. W ramach tej społeczności mamy dziś swoje kanały komunikacyjne, w których wymieniamy się informacjami. Mamy spotkania, na których możemy omawiać problemy, z którymi się mierzymy. Spotykamy się też po to, żeby poddać konstruktywnej krytyce swoje pomysły. Mamy swój program szkoleń i wyjazdy integracyjne – 1 lub 2 razy w roku.

Michał: Nasze grono w ramach tej społeczności to na dziś 35 osób. Zdecydowaliśmy więc, że podzielimy się na grupy, aby skuteczniej rozmawiać o pewnych sprawach. Wiemy, że skuteczność wymiany myśli jest po prostu większa w mniejszych grupach. Raz w tygodniu robimy sobie 45-minutowe spotkanie (w ramach tych mniejszych grup), aby każdy mógł się wypowiedzieć. Nie byłoby to możliwe w grupie 35 osób. Ostatnio mieliśmy spotkanie/szkolenie z osobą z zewnątrz, która zapytała: co dla nas, jako architektów, jest największą wartością na tym stanowisku. Okazało się, że jest to właśnie community, nasza społeczność. Możliwość wymiany wiedzy, rozmowy z ludźmi, którzy są  również architektami – to jest klucz, to wartość nie do przecenienia. Cały czas wymieniamy się informacjami o naszych doświadczeniach. Kiedy ktoś z nas pyta, czy inna osoba robiła coś podobnego, jak do tego podejść etc. – pojawiają się odpowiedzi, porady, właśnie w naszych wewnętrznych kanałach komunikacyjnych (w ramach community).

Co Wam daje ta społeczność? Jakie efekty wnosi do Waszej pracy?

Michał: Możliwość zderzenia swoich pomysłów, problemów, z perspektywą innych ludzi. Możliwość spojrzenia na dany problem z innej strony – nie od razu pokonanie go, ale właśnie przyglądniecie mu się z innej perspektywy i rozwiązanie go innymi sposobami, przy uczestnictwie kilku osób więcej. To lepsze rozwiązanie – inaczej sam stosowałbym te same schematy, które stosuję w danym momencie. To jak wrzucania kwadratowego klocka do okrągłej dziurki, aż ktoś z grupy mi powie, że tak się tego nie da zrobić, spróbuj może tak i tak. To jest bardzo istotne w ramach społeczności. Dla mnie jest to też miejsce, w którym prowadzę rekrutacje, działania mikromarketingowe, gdzie mogę się spotkać z ludźmi, porozmawiać i zobaczyć, jak to wygląda z ich perspektywy: co ich martwi, z czym mają problem, jakie wątpliwości. Frajdę sprawia mi też to, że mogę doradzić komuś, kto chce zmienić stanowisko z inżynieryjnego na bardziej menadżersko-zarządcze i boi się, czy będzie mógł na tym stanowisku programować, bo nie widzi swojego życia bez programowania. I tutaj wchodzę ja i społeczność: rozwiewam te wątpliwości albo uściślam je tak, że dana osoba może łatwiej zdecydować, co będzie dla niej lepsze rozwojowo.

Jarek: Grupa doświadczonych architektów pozwala ci „wydestylować” problem. Czyli skupiasz się na rzeczywistym problemie, który trzeba rozwiązać, a nie na wszystkich dodatkowych rzeczach dookoła. Kiedy rozmawiamy, to o konkretach. Izolujemy problem od kontekstu, który w tym momencie nie jest aż tak istotny.

Najważniejsza myśl na koniec, z którą chcecie pozostawić czytelnika?

Michał: Najważniejsze wybrzmiało: że będąc w gronie architektów, my ciągle jesteśmy techniczni. Nie jesteśmy w żaden sposób oderwani od tej rzeczywistości projektowej. Wiemy z doświadczenia rekrutacyjnego, że wielu ludzi to martwi. Na pewno nie jesteśmy zamkniętym gronem introwertyków. FP daje warunki do tego, co lubimy robić i często pozwala oderwać się od rzeczywistości na zewnątrz, jak choćby przez okres pandemii i kolejnych fal zakażeń. Możemy się skupić na projekcie, porozmawiać z innymi – np. na wyjeździe – przez 10 godzin, z ludźmi, którzy robią to, co ja i co mnie interesuje. FP to firma, która pozwala zrealizować pomysł na siebie. Podam przykład. Kolega był bardzo dobrym programistą, ale też świetnie sprawdzał się w procesach sprzedażowych. Lubił rozmawiać z klientami i wymyślił sobie, że jeżeli on to tak dobrze robi, dostał dobry feedback, to może jest potrzebny ktoś taki, jak konsultant ds. sprzedaży technicznej (Presale Consultant). To była od początku jego inicjatywa. I działa na pierwszej linii konsultacji technicznej. Przykład na to, że wymyślił de facto sam siebie w nowej roli. Firma mu w tym nie przeszkadzała. Wręcz przeciwnie: zbudowała specjalnie dla niego taką lekką strukturę i teraz się okazało, że pomysł się sprawdził, więc próbujemy znaleźć drugą taką osobę. 

Jarek: I nam tym samym bardzo pomógł, bo niekoniecznie chcieliśmy, potrafiliśmy się tym zająć, wyrwać człowieka z projektu, a tutaj okazało się, że ktoś sam poczuł taką potrzebę. Dodam jeszcze, że kilka lat temu, na 3 lata odszedłem z FP. Pracowałem we Wrocławiu. Nie twierdzę, że tam było nie OK, ale miałem porównanie do FP. Potem wróciłem. Co więcej, mamy w firmie wiele takich osób, które jednak do nas wracają po przygodach w innych firmach z branży. Czyli coś w tym musi być, że FP jest w porządku.